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百丽将将实业经验应用于电商

发布时间:2019-11-30 15:01:51 编辑:笔名

我画一个时间轴,最左端是一月,最右端是十二月,画上三条曲线,代表存销比在一年中不同的时间分布,请问,三条线中那个线好?优购上鞋城COO张小军在纸上画了一个坐标图,饶有兴趣地问,其中,存销比是线下传统服饰类零售企业常用的一个指标,其定义是,当前库存除以销售量得到的一个比值,反映当前的库存销售比例,存销比过高,占用过多资金,且存货跌价风险增加,存销比过低,则容易备货不足,丢失挣钱机会。

优购是鞋业巨头百丽国际()投资的电商平台,于2011年7月上线,截至2012年3月,优购上鞋城拥有超过100个鞋服类品牌,其2012年预计销售规模将达到亿元。在张小军看来,百丽赋予优购不只在资金,更重要的是隐形知识,比如一条趋近于完美存销比的曲线,没有多年的鞋服类零售业从业经验根本无法谈起。而百丽多年的品牌、零售经验以及每年数百亿的销售体量决定了它优中选优的曲线很可能是最佳经验曲线,百丽将行业最佳经验曲线应用于优购,然而我们根据电商销售的特点,重新修订、优化它,最终能达到合理的财务目标。

战略保险

传统企业涉足电子商务已经不是什么新鲜事,但是,自主构建一个跨品牌的B2C平台并不多见,而百丽国际投资优购,其在互联的野心不止是增加一个销售渠道这么简单。

百丽是一家奉行纵向一体化战略的鞋类巨无霸,涵盖产品研发、采购、生产制造、分销及零售等整个环节。公司分为自有品牌的鞋类业务和代理品牌的运动服饰业务,根据中国行业企业信息中心统计,2010年度,以销售额计国内女皮鞋市场排名前10名中,有6个品牌属于百丽旗下的自有品牌,森达-男鞋居男装皮鞋市场排名首位;代理品牌的运动服饰领域,包括一线品牌Nike及Adidas,二线运动品牌Kappa、PUMA、Converse、Reebok、Mizuno及LiNing等。

百丽2011年财报披露,鞋类业务185.33亿元,运动服饰业务为104.12亿元,归属于股东的净利润为42.55亿元,目前公司的市值超过1250亿港币。从收入比例来看,百丽在很多时候扮演者零售商的角色,截至2011年第,百丽在全国拥有14950个自营零售门店,其深知零售管理之道。正是由于如此近距离、大范围地接触消费者,百丽对消费者需求方式的变化非常敏感。

但貌似强大的背后,百丽有深重的危机感。事实上,百丽多品牌、全链条的商业模式之所以独步天下,与中国百货业商业地产的利润机制密切相关,商场普遍采用流水倒扣的形式,不太多介入到运营,百丽做好一个品牌后,完全可与商场谈判,在临近租下铺位,再做起一个品牌,形成聚合效应。现在,事情在慢慢起变化:国际大量百货公司采用买手制,由商场进行品牌运营,此前,百丽自有或者代理的品牌较为强势,成为招租的必选,但随着品牌日趋多元化,竞争日驱激烈,Nike、Adidas之类由于扣点较低已不再为百货商场追捧。那么,这是否会动摇百丽既有的地位?

线下零售业态变革正在静悄悄地发生,于是,百丽尤为关注电子商务的价值。据优购CMO徐雷介绍,其实百丽早在2008年起就开始试水线上业务,先做的是淘宝,百丽是淘宝商城一开业就第一批进入的传统品牌,也是淘宝鞋类的第一;做了一段时间以后,开始做B2C的分销,给一些B2C平台供货;再往后它就做了独立官淘秀,淘秀的定位是百丽集团官方电子商务站,有点跟海尔商城、联想商城类似,直到2011年上半年还只卖自有产品,代理产品一概都不卖。

当好乐买、乐淘等专业鞋类B2C平台出现的时候,百丽的决策层开始思考,自身是不是可以有条件去做类似的事情?如果要做,那主持的CEO是否要找一位专业的电子商务人士?据公司内部人士透露,在2011年初,百丽即决定由更有经验的B2C运营团队来运作一个独立的B2C平台,而之所以选定张学军担纲,因为张曾担任CEO多年的助理,在集团内部的资源调动方面非常有优势,曾长期负责新兴业务,在集团内部对电商业务的理解比较到位。2011年4月,徐雷和张小军加入优购的管理团队,此前他们分别担任京东商城和凡客诚品的副总裁。

在百丽线上战略布局中,优购无疑是一枚重要棋子,但不是唯一。事实上,百丽的线上策略选择三方布局,在淘宝的电商项目仍在延续,同时,也没有停止向其他B2C平台供货,优购是百丽3个平行电商项目中的一个,现有仓储设施同时向其他两个项目发货,徐雷说。优购对百丽的意义,大体等同于购买了一份战略保险,在消费形态变革的大戏中确保自身不会缺席。

零售基因

优购身处百丽战略之中,其所能够享有的特权自然也是很多鞋服类B2C望其项背的。

优购可以以百丽分公司的身份去参加百丽订货会,然后再和百丽线下业务协调资源。徐雷表示。而其他鞋类B2C企业只能去百丽电子商务部寻找供货资源。与此同时,优购还能分享百丽体系内快速补货的流程。在非标准化的时尚产品行业,零售商参加订货会都会确定一段时间内的订单,但品牌商只会提供一部分,余下按当季销售情况进行补货。这个流程控制的好坏就决定了线上企业的运营状况。百丽拥有自己的工厂,可控性好,速度快,优购自然可以借此减少库存压力。

服装鞋帽类的商品特点是,除了过季款能拿到现货,新款普遍采用期货制,要提前半年进行货品的准备。以衬衫为例,衬衫属于在整个服装业

里相对供应时间不太长的一个品类,正常供货期是45天,从你下单到工厂、到工厂发货给你45天的周期,运气好能到30天,运气不好要到60天,张小军详细解说道,在服装产业链里,原料从棉花开始,供应链周期很长,意味着你必须精确考虑如何控制库存,此外鞋服成品还有品类、尺码的不同。如何做销售预测,如何根据销售节奏去控制库存,如何补货都是我们需要把握的。这个过程,除去电商擅长的数据挖掘,同时也依赖于运营过程中逐步积累的经验和销售感觉。

而在组织架构和业务关系上,优购已经完全独立于百丽集团之外。比如,公司在深圳自建了1.8万平方米的仓库,而在北京上海也各建立了6000平方米仓库。优购设计的未来是:不仅销售百丽旗下系列品牌,还将销售百丽体系之外的任何鞋服品牌,其直接竞争对手便是乐淘,好乐买等鞋类B2C,未来则可能与京东、凡客等同场竞技,目标是3年内实现盈利。

然而,鲜明的百丽背景,是否会影响非系统内的品牌进驻的积极性?张小军的解释是,百丽控制的品牌固然比较多,其他品牌与百丽一直是竞合的关系,共同将商场炒起来,形成共生的生态,并表示优购给予了非百丽系品牌更多广告位等资源。据张学军透露,月份,百丽自有品牌的销售占比不到20%。不过,其他供应商否能给予优购同样的资源支持,平台的独立性能否得到有效验证,仍然有待观察。

实业的理性

2012年是电子商务行业的冬天,资本的热情开始消褪,越来越多的B2C企业感到资金吃紧,而百丽的投资,至少可以保证优购在冬天安全无虞。

徐雷预计,2012年,不排除传统企业通过与战略合作或者股权收购等方式,快速切入到电商业务,但是,实业资本的思维逻辑更为理性、务实。

事实上,2亿美元的投资(其中,1亿美元已经到账),百丽一样要承受资本市场的压力。优购在年内预计会占百丽整体销售额5%-10%,不足以改变公司的发展曲线,或者在财务报表上提供多漂亮的业绩,可是,现在的亏损则是实实在在的,曾有问盛百椒投资电商是否对公司盈利构成负面影响,盛的回答是,完全没有是不可能的。

电商未来怎么走,我觉得目前大家都不确定,但是,必须放弃那种高歌猛进的做法,先保命活下来,做到财务指标相对更好一些,才能继续往前走。徐雷透露,优购从2011年底开始,在产品定价、运费策略上一度做了调整,放弃了对订单和用户量的盲目追求,放慢速度自己比较痛苦,但如果带着病去跑的话,同时伤害了财务和消费者体验,这是百丽的传统所不允许的。

评论:传统零售企业如何转战线上?

在电子商务发展的浪潮下,传统零售商已或多或少\直接或间接方式进入在线零售业务,但出于不同的发展目的,选择了不同的定位。

根据传统零售商对在线业务在收入和业务结构上的选择,主要存在四种定位:

首先是线上配合线下。在线零售业务作为一种新的渠道支持线下业务,本质是将线下业务简单复制到线上。以美国Staples、日本华堂超市为代表。第二是线上线下并举。这一类公司将在线零售业务作为驱动收入的新增长点,进行客户/产品/地域的扩展,但业务结构不发生转变,以银泰、美国沃尔玛为代表。第三种定位是线上突破线下。在线零售业务结构区别于线下,完全以电商的姿态介入,寻求更大的突破,以苏宁易购为代表。第四种是线上代替线下。传统公司的线下业务完全萎缩,全面转移到线上。这属于极端情况。

不论何种定位,传统零售商均须从品牌资源、客户资源、门店资源、供应链资源、运营资源5个方面寻求线上线下协同,推动在线业务发展。

先来谈谈品牌资源。在线上配合线下的定位下,在线零售品牌内涵与线下基本一致,即大力利用原有品牌资源发展线上业务。在线上线下并举的定位下,在线零售品牌的产品内涵不变,可对品牌进行利用的基础上,再用营销手段体现用户新内涵。线上突破线下的定位下,线上与线下品牌重合度低,应采取错位发展的策略,仅利用原有品牌的影响力提升线上零售的知名度即可。

其次是客户资源。不同的定位下对客户资源的协同程度存在差异。线上配合线下的定位对老客户重度协同,而线上线下并举和线上突破线下对老客户的协同相对较轻,这是由在线零售用户与传统零售的用户重叠度所决定的。同时,除了线下客户资源支持线上业务外,在线零售服务对线下业务也形成一定支持。

目前,对客户资源的协同有提供增值服务、更多选择和更多品类三种手段。线上配合线下定位的公司可充分共享已有客户资源,提供更多增值服务,满足络时代用户对渠道的多样化诉求,将线上线下的会员体系进行对接,提供融合的服务体验。线上线下并举和线上突破线下则需在现有客户资源基础上通过多种协同手段挖掘用户价值。提供更多产品选择(如更多品牌/规格等)和更多品类选择,能够有效拉动新用户增长。

第三是门店资源。从线上突破线下到线上配合线下,对门店的依赖程度逐渐加强。对于线上配合线下而言,在高业务重叠度下,门店可以很好地发挥体验、自提和售后的功能,迅速补充线上服务。而对于线上突破线下,由于门店无法覆盖所有业务范围,对自提和售后的支持非常有限,但在发展初期可迅速补充自提和售后能力,起到过渡作用。

第四是运营资源。线上配合线下定位下,由于在传统零售的采购、仓储和干线物流上的能力强,应充分共享,但末端配送能力差,需重新建设。线上线下并举定位下,租场型应协同原有供应商资源,并大力建设仓储物流配送。自营型应最大限度协同传统供应链的采购仓储物流,但对于新增需求须新建。线上突破线下定位下,业务重叠部分应共享原有供应链,针对新的品类须要重新进行供应链建设。总而言之,不论何种定位,采购、仓储、物流资源均能够不同程度发挥协同作用,助力电子商务的发展,但末端配送基本需要全新搭建。

最后是运营资源。前端的品类管理、终端的供应链管理、后端的客户服务,在不同定位下均能不同程度借鉴到电子商务业务中。线上配合线下定位下,前端仅能利用品类管理的工具,中端和后端可进行管理团队、信息系统、管理工具上的充分对接。线上线下并举定位下,对租场型,仅能协同其可协同前端品类管理能力,对自营型,基于信息系统的支持最大限度利用中后端的先进管理技术。线上突破线下定位下,应限制性利用传统运营资源,仅对于原有业务的供应链管理进行适当借鉴。

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